課題の形が見えるまで、次の一手は決めない。
計画より、計画の根拠を毎週確認する。
完璧な準備より、最初の仮説検証を優先する。
報告書を渡した後も、現場に残る。
市場調査から財務シミュレーション、経営陣向けプレゼン資料の作成まで、3か月で中期計画の骨格を仕上げます。週次ミーティング（90分）を12回実施し、毎回の議事録と論点整理シートを提供します。計画書は「棚に眠る資料」にしないため、実行チェックリストを必ずセットで作ります。
部門間の役割定義の見直しから、管理職向けの月次1on1コーチング（各60分）まで含む6か月プログラムです。評価制度の設計は、既存の人事制度との整合性を確認しながら進めます。途中で組織の前提が変わった場合も、追加費用なしで論点を組み替えます。
アイデア段階から、最初の顧客インタビュー設計、パイロット検証の枠組み作りまでを2か月で完結させます。インタビューには葦田 誠一郎、その場でのフィードバックを即座に設計に反映します。「やってみて分かること」を最短で積み上げる進め方です。
戦略書を渡して終わりではなく、週次ミーティングと現場レビューを通じて、実行フェーズまで一緒に動きます。計画が机上の空論にならないよう、私たちは常に現場の速度に合わせます。
事業承継、新規市場参入、組織再編。Reed Vault Lineが最も力を発揮するのは、企業が「次の一手」を迷っている局面です。2019年の創業以来、こうした転換点の案件だけを受け続けてきました。
大手コンサルファームのように数十人のチームを動かすことはしません。葦田 誠一郎含む少数精鋭の担当者が、案件ごとに直接関与します。窓口が変わることはありません。
事業承継の相談を受けるとき、最も多いのは「もっと早く動けばよかった」という後悔です。承継は、決断してから動くのでは遅い。財務の整理、後継者との対話、場合によっては第三者への打診まで、準備に最低でも2〜3年かかるプロセスです。なぜ多くの経営者が準備不足に陥るのか、その構造的な理由と対策を整理します。
続きを読む →新規事業の支援で最もよく聞くのは「アイデアはあるが、どこから手をつければいいか分からない」という言葉です。最初の一歩は、完璧な計画を作ることではありません。最初に確かめるべき「一番大きな仮説」を特定することです。この記…
事業の方向性が決まっても、組織がついてこなければ動きません。「戦略は正しいはずなのに、現場が変わらない」という状況は、多くの経営者が経験します。この記事では、組織改革が止まる理由と、実際に動かすための順番を整理します。
いいえ、最初の60分は無料です。課題の輪郭を一緒に整理することが目的で、その場でサービスを売り込むことはしません。相談後に「やっぱり今は違う」と判断されても、まったく問題ありません。まず話してみてください。
従業員数20名から200名程度の中小・中堅企業が中心です。業種は製造業、流通業、食品、ITサービスなど様々ですが、共通しているのは「転換点にいる」という状況です。規模よりも、課題の性質で判断しています。
追加費用は発生しません。前提が変わることはよくあることで、それに対応できない計画は計画ではないと考えています。週次レビューで変化を早期に捉え、論点を組み替えながら進みます。契約書にも、方向転換に関するペナルティ条項は設けていません。
変わりません。葦田 誠一郎全案件に直接関与し、窓口を一本化しています。大手ファームのように、途中でシニアが抜けてジュニアだけになる、ということはありません。